¿Dónde se te va la rentabilidad? Descúbrelo con Cost Management Estratégico

Te contamos cómo calcular la rentabilidad real por producto, canal o cliente — y cómo muchas empresas están perdiendo dinero sin saberlo.

Por Pedro San Martín, experto en Management Accounting y Estrategia Financiera

Hace unos meses cenaba con el CEO de una empresa de manufactura. Entre copa y copa, me confesó algo inquietante:

"Pedro, nuestras ventas suben cada trimestre, pero los márgenes se nos siguen estrechando. No lo entiendo".

Esta conversación me recordó algo que veo constantemente en mi consultoría. ¿Y si tu producto estrella, ese que todos celebran por su volumen de ventas, fuera en realidad un agujero negro para tu rentabilidad?

No es una pregunta retórica. Para muchas empresas con las que trabajo, esta situación se repite: sus sistemas de costeo tradicionales les están mostrando una película incompleta. Lo peor es que ni siquiera lo saben.

En más de 15 años asesorando empresas, he visto cómo los directivos toman decisiones basadas en información distorsionada. Siguen priorizando productos, clientes o canales que, bajo un análisis más sofisticado, resultan estar destruyendo valor.

Cuando los números mienten: el problema de fondo

La mayoría de organizaciones sigue anclada en sistemas de costeo que heredaron de sus antecesores. "Siempre lo hemos hecho así", me dicen. Y aunque estos métodos funcionaron en entornos más simples, hoy resultan peligrosamente inadecuados.

Recuerdo a una empresa de alimentos que asignaba todos sus costos indirectos en función del volumen producido. Su director comercial presumía de un producto "superventas". Cuando implementamos un análisis ABC, descubrimos que ese producto demandaba tantos recursos en configuración de máquinas, atención al cliente y manejo de devoluciones, que en realidad perdían dinero con cada unidad vendida. El director comercial casi se desmaya cuando vio los números reales.

Y es que las preguntas difíciles surgen cuando profundizas: ¿Sabes realmente si ese cliente exigente que pide entregas urgentes y servicio VIP te está dejando margen? ¿O si tu nuevo canal online, con su aparente bajo costo operativo, está absorbiendo recursos administrativos de manera desproporcionada?

Cost Management Estratégico: más allá de recortar gastos

Cuando hablo de Strategic Cost Management (SCM) en mis conferencias, siempre hay alguien que levanta la mano para decir: "Ah, se trata de reducir costos". Error.

El SCM no busca simplemente recortar gastos. De hecho, a veces implica gastar más en ciertas áreas para generar mayor valor. Como me dijo una vez mi mentor: "No se trata de ser tacaño, sino inteligente con cada euro que gastas".

La diferencia con el costeo tradicional es abismal. Mientras uno tiene un enfoque contable (retrospectivo y para reporting), el SCM mira toda la cadena de valor con lentes estratégicos. En una ocasión, trabajando con una empresa textil, descubrimos que al invertir un 15% más en materiales de mejor calidad reducían sus devoluciones a la mitad, aumentando significativamente su rentabilidad neta.

Herramientas que cambian el juego

Activity-Based Costing: la lupa que necesitas

El ABC revolucionó mi forma de entender los costos cuando lo implementé por primera vez hace años. Lo fascinante es que nos muestra que los costos no los generan los productos, sino las actividades.

Una cadena de retail con la que trabajé el año pasado detectó algo sorprendente: su flamante canal online tenía una tasa de devoluciones tres veces superior a la tienda física. Nadie lo había notado porque esos costos se diluían en la contabilidad general. Cuando aplicamos ABC, quedó al descubierto que las devoluciones representaban el 12% del costo total del canal. Rediseñaron su política de devoluciones, mejoraron sus descripciones de producto y ajustaron precios en categorías problemáticas. Los resultados no tardaron en llegar.

Life-Cycle Costing: la visión panorámica

"Estamos ahorrando en diseño", me dijo orgulloso el director de operaciones de una empresa de maquinaria. Tres meses después me llamó desesperado: los costos de garantía y servicio técnico se disparaban. Clásico error de miopía financiera.

El LCC te obliga a levantar la mirada y considerar todo el ciclo de vida: desde I+D hasta el soporte postventa y disposición final. Es como mirar el costo de una impresora incluyendo la tinta que consumirá, no solo el precio de compra.

Recuerdo especialmente el caso de un fabricante de equipos industriales que, tras nuestro análisis LCC, rediseñó completamente algunos componentes críticos. La inversión inicial aumentó un 8%, pero los costos de servicio cayeron un 25% durante la vida útil del producto. El ROI fue espectacular.

El análisis de cost drivers: la raíz del asunto

En mis talleres siempre pregunto: "¿Qué genera realmente vuestros costos?". Las respuestas iniciales suelen ser superficiales: "el volumen de producción" o "las horas hombre". Pero cuando profundizamos, descubrimos los verdaderos generadores: cantidad de cambios de configuración, diversidad de SKUs, distancias de entrega, frecuencia de pedidos pequeños...

Una distribuidora de material eléctrico con la que trabajé descubrió que atender pedidos inferiores a 300€ les generaba pérdidas, independientemente del margen bruto del producto. Implementaron un cargo por gestión en pedidos pequeños, y lo sorprendente fue que apenas perdieron clientes. La mayoría simplemente consolidó sus compras.

Tropiezos comunes que he visto (y sufrido)

Tengo que confesar que yo mismo he cometido estos errores. En mis primeros proyectos de consultoría, caí en algunas de estas trampas:

• Obsesionarse con el volumen. Un cliente del sector automoción celebraba haber ganado un contrato gigantesco. "¡Imagina el volumen!", decía entusiasmado. Seis meses después, ese contrato estaba erosionando sus márgenes por la complejidad operativa que introdujo.

• Descuidar el ciclo completo. Vi a una empresa tecnológica lanzar un producto a precio agresivo, ignorando los costos futuros de soporte. Dos años después, su departamento de atención al cliente estaba desbordado y los márgenes se habían evaporado.

• Desalinear costos y estrategia. Una cadena hotelera recortó personal de recepción para reducir costos. Resultado: las valoraciones de los clientes cayeron en picado y la tasa de repetición se desplomó. Lo barato salió carísimo.

Poniendo en marcha el SCM: por dónde empezar

Si esta columna te ha hecho reflexionar, aquí van algunos consejos prácticos basados en mi experiencia:

Comienza con un diagnóstico sincero. Pregúntate: ¿Realmente sabemos qué productos/clientes/canales son rentables? La semana pasada, un director financiero me respondió con seguridad. Cuando profundizamos, su certeza se convirtió en dudas.

Identifica un área piloto donde sospechés que puede haber sorpresas. Quizás ese cliente "premium" que tanto exige, o esa línea de productos de bajo volumen.

No te ahogues en complejidad. He visto empresas intentando implementar modelos ultra-sofisticados que acabaron abandonados. Mejor un modelo sencillo pero útil que uno perfecto pero inviable.

Forma a tus equipos, y no solo a finanzas. En una empresa farmacéutica, los mayores insights surgieron cuando el equipo comercial entendió el modelo ABC y empezó a hacer preguntas que nunca se habían planteado.

Más allá de los números

Hace unos días, recibí un mensaje de aquel CEO con quien cené meses atrás. Habían implementado algunas de estas herramientas. "No solo mejoramos los márgenes", me escribió, "también cambió la forma en que hablamos de rentabilidad en el comité de dirección".

Y esa es quizás la mayor virtud del Cost Management Estratégico: transforma conversaciones. De discutir sobre recortes presupuestarios se pasa a hablar de asignación estratégica de recursos.

Como digo en mis conferencias, citando libremente a Pasteur: "La suerte favorece a las mentes bien informadas". En el mundo empresarial actual, entender realmente tu estructura de costos no es contabilidad aburrida; es una ventaja competitiva formidable.

Y tú, ¿realmente conoces la rentabilidad de cada producto, cliente o canal de tu empresa? ¿O estás nadando en la niebla del costeo tradicional?

Pedro San Martín es Principal en Asher PwC Interamericas. Si quieres profundizar en estos temas, puedes contactarle en psanmartin@asheranalytics.com

Referencias

• Blocher, E. J., Stout, D. E., Juras, P. E., & Smith, G. (2024). Cost Management: A Strategic Emphasis. McGraw Hill.

• Emblemsvåg, J. (2003). Life-Cycle Costing using ABC. Managerial Auditing Journal, 18(1), 7–17.

• Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review Press.

• Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1999). The Design of Cost Management Systems. Prentice Hall.